Mnozí ekonomové a politici automaticky předpokládají, že lidé jsou nespokojeni se současným stavem, a proto chtějí změnu. Toto slovo se stává sloganem firem či politických hnutí a proniká i do volebních kampaní hlásajících „Změna, to jsme my“. Kdy a jak tento koncept vznikl? Neznamená, že touha po změně ve skutečnosti podrývá stabilitu společnosti? Nejsou to nové otázky. Podobně se ptali psychologové práce jako například Theodore Zorn již před dvaceti lety, a přesto jsme uvězněni v tom druhu myšlení, který změnu a pokrok považuje za automatické žádoucí dobro, zatímco bychom měli víc uvažovat o rovnováze mezi změnou a stabilitou.

Pravděpodobně největší rozdíl mezi dřívějšími společnostmi a touto společností spočívá v tom, že dřív změny přicházely ve vlnách jednou za čas. Firmy se proměňovaly každé dvě či tři desetiletí, a tak se mnozí lidé jednou či dvakrát za život stěhovali za prací nebo si hledali jinou. Posledních asi dvacet let je svět odlišný v tom, že změny přicházejí neustále, ne jako oddělené vlny, ale přímo vlnobití. Za počátek tohoto nového období můžeme považovat vzestup Číny a masové rozšíření mobilních telefonů. Psychologicky vzato pojem změna vystupuje do popředí vždy, když si od budoucnosti slibujeme víc než od tradice nebo když je minulost neudržitelná.

Posvátná slova

Každá doba vytváří svá posvátná slova, která jsou vzápětí zneužita k prosazení cílů různých skupin, a je tedy nutné k nim být ostražitý. Patří mezi ně svoboda, dialog, kvalita, účinnost či volný trh. Naopak blednou slova jako tolerance, Bůh, povinnost a ještě jiná, kdysi posvátná, slova jako třídní boj či masy dnes už působí jako ironie dějin. To bude zřejmě osud mnoha současných slov včetně výrazu změna. Toto slovo v sobě obsahuje několik dalších konceptů, jako je například rychlost. Nesouvisí glorifikace změny s oslavou rychlosti? Je Ester Ledecká populární proto, že umí lyžovat, anebo proto, že je rychlá? Další slova obsažená ve „změně“ jsou například reorganizace, restrukturalizace, transformace, integrace a další. Zní to jako dobrý nápad, ale třeba když slyšíme slovo „flexibilita“, tak to rovněž znamená, že někdo přijde o práci.

Theodore Zorn již před lety pozoroval jev, který se začínal silně projevovat už počátkem 90. let minulého století. Nazval jej obsesí změny. Všímal si, že každý nový firemní management má pocit, že musí provést nějaké rychlé, pokud možno radikální změny, jinak bude považován za neefektivní či méněcenný. U bank či firem si přemíru změn srovná sám trh, ale jiná je situace na ministerstvech, u státních i soukromých televizí a obecně v médiích, která jsou poměřována víc názorem posuzovatelů než reálným výstupem. Typické je, že změnu je nutné ukázat široké veřejnosti, a tak se většinou týká těch nejvíc viditelných a často nejúspěšnějších projektů a programů. Změny jsou pak primárně zaměřeny na oblasti, které změnu nepotřebují.

Některá odvětví jako školství či zdravotnictví se tak ocitly ve stavu konstantní reformy, která nebaví žáky ani učitele. Změna v rychle se proměňující společnosti je v pořádku, ale často jde o změny, které pocházejí jen z psychologického přesvědčení, že jsou nutné. Kořeny tohoto přesvědčení bychom nejspíš dohledali u velkých amerických korporací, které měly za cíl předběhnout konkurenci. Politici pak z toho udělali ochranu pracovních míst a začali hovořit o rozvoji společnosti. Původně ryze kapitalistická doktrína získala sociální kabát a začala vypadat jako obecné dobro. Vznikl tak nástroj, který usnadňuje nové ekonomické či politické garnituře vyměnit své předchůdce a tvářit se přitom, že je to čin, jaký akcionáři, zaměstnanci či voliči vyžadují.

Vztah ke změně je součástí kulturní tradice. Některé společnosti, jako třeba západní či v poslední době čínská, změnu oslavují, jiné, například muslimské společnosti, jsou k ní zdrženlivé, protože se ptají: Změna k čemu? Podobně bychom našli kulturní rozdíly mezi Němci a Řeky, mezi západem Evropy a Balkánem, mezi Čechy a Romy anebo i v rámci alternativ či hnutí Occupy Wall Street, jež kladou otázku: Komu změna prospěje nejvíc? Jeden z krásných tradičních japonských konceptů je kaizen, neustálé zlepšování. Ten však přestává fungovat, když je zaměřen na „zlepšování“, tedy snižování výrobních nákladů, a ne na lidi. Jinak zní slovo změna v poradním sboru banky a jinak v manželské poradně. Stává se protikladem dříve chválených, ale namáhavých postojů, jako je trpělivost či vytrvalost. Někdy obsese změnou zajde příliš daleko a potřebu reorganizace ve stylu úspěšné firmy začínají mít divadla, univerzity nebo menší církve, které sestavují analogie byznysplánů. Někteří psychologové dokonce radí, že i rodiny by se měly scházet a diskutovat o společných cílech. Řečeno současnými slovy – i rodinu bychom mohli řídit jako firmu. Která ze současných firem však nabízí stálé a bezpečné místo?

Turbulentní prostředí

Abychom byli spravedliví – změny jsou nutné, protože náš svět určitě nestojí na místě. Organizace, které chtějí v tomto prostředí přežívat a udržet si nějakou důstojnost, volí kombinace dvou strategií. Tou první je něco jako ústava firmy – krátký psaný dokument, který stanovuje základní firemní hodnoty (core values). Ty se týkají hlavně slušného zacházení s pracovníky. Tou druhou je aktivní přístup ke světu. Angličtina tady používá slovo „pro-active“, které znamená, že předem odhadujete trendy dalšího vývoje, nikoli že se jim aktivně přizpůsobujete poté, co jsou už zřejmé. Doba ale přeje manažerům, kteří umějí snížit náklady a zaměstnanost, zatímco manažer, který je schopen nahlédnout budoucnost, je jiný typ člověka s odlišným vzděláním. Krátkodobost většinou vylučuje dlouhodobost. Všichni volají po vizi, ale podle několika průzkumů těchto lidí ubývá ve prospěch vůdců, kteří zrovna teď a pak ještě v několika dalších letech umějí vydělat peníze. A až to nepůjde, manažer se vymění. A když to nepůjde ani pak, firma se prodá.

Častěji se pak ve firmě i vědě mluví o projektech s časovým horizontem do tří, maximálně pěti let. Tato krátkodobost dopadá na zaměstnance jako nejistota. Mají pocit, že je firma vysaje a pak nejspíš odkopne, takže ztrácejí loajalitu. Nemají k ní důvod. Ale podobně je na tom i vedení firmy a pravděpodobně i mnoho politiků. Podle různých průzkumů mají víc než dvě třetiny manažerů strach z dalšího vývoje, ztratila se radost z práce a trpí různými příznaky vyčerpání či vyhoření. Krátkodobost koroduje důvěru mezi lidmi, a jak říká americký sociolog Richard Sennett, „kazí charakter“. Dopadá i na rodinu a nejvíc na děti, které potřebují rutinu a dlouhodobou jistotu. Výzkum dlouhodobě úspěšných firem ukázal, že jejich hlavním rysem je někdy až fanatická věrnost principům, na nichž byly založeny, tedy stálost hodnot. Totéž zřejmě platí i pro jedince. Už je to padesát let, co Alvin Toffler psal knihu Šok z budoucnosti, ve které varoval, že neustále se zrychlující tempo změn způsobí, že lidé budou změnami zaskočeni a vyčerpáni. Dnes to je běžný obraz nejenom ve firmách, ale také na univerzitách a v nemocnicích. Všichni jsou přetíženi. Dřív bylo možné na otázku „Co dnes budeš dělat?“ dostat odpověď „Ještě nevím“. Zaměstnanci si navykají na prosazované, leckdy pozitivní změny reagovat vyhýbavě a cynicky. Součástí sebeobrany se mohou stát i drobné sabotáže. V našem prostředí jako obzvlášť destruktivní pozorujeme změny vrcholného managementu, kdy například původně francouzskou firmu koupí belgické konsorcium a to ji za pár let prodá Polákům. Každá z manažerských skupin má jiné hodnoty a požadavky a mnoho manažerů je vycvičených řídit jakoukoli firmu, takže jim schází moudrost pramenící z mnoha let práce v jednom oboru.

Rovnováha mezi změnou a stabilitou

To, co je stabilní, obvykle vychází z minulosti, a tedy paměti a tradice. Novinky přináší život a my se snažíme nalézt kompromis mezi tím světem, který byl, a tím, který bude. Výsledkem tohoto vyvažování je rovnováha mezi změnou a stabilitou, která přináší kontinuitu a celistvost. To jsou vlastnosti, které vytvářejí zdravou organizaci i osobnost.

Přímým impulzem k napsání této úvahy byly tři starší knihy: Šok z budoucnosti Alvina Tofflera, Zornova kniha Potřebujeme neustálou změnu? a pozoruhodná „novokapitalistická“ studie Richarda Senneta Koroze charakteru. Považuji za potřebné vracet se ke starým pramenům a srovnávat dřívější názory na budoucnost s dnešním stavem. Pomůže nám to v odhadu míry, s jakou se mohou naplnit dnešní trendy a předpovědi, a lépe pochopíme naši dobu. Podat spolehlivý obraz budoucnosti nebylo nikdy možné a zřejmě v současnosti není možné vytvořit ani její přibližné schéma, protože součástí dnešní turbulence je nikdy předtím nevyzkoušená robotizace či změna životního prostředí. Dá se však odhadnout, že psychologická zátěž nadále poroste a s ní i obavy z budoucnosti. Očekával bych, že tento tlak proměny povede u většiny lidí k silně kolísavým náladám a u menší skupiny lidí k aktivní obraně proti ničivým aspektům současného „ducha doby“. Mám pocit, že v rámci nějakého tajemného vyrovnávání sil roste počet nejenom negativních tendencí, ale také kreativních nápadů, výrobků i jedinců a že nejpozitivnějším aspektem naší rozporné doby je zesílený tlak na to, abychom se rozhodli, jaký život můžeme či chceme žít.